Руководителям пора удвоить мысль о том, что опыт сотрудников (EX) теперь в ключевой фактор клиентского опыта (CX) и найти более разумные, стратегические способы их соединения. По данным PwC, компании, которые инвестируют и обеспечивают превосходный опыт как для потребителей, так и для сотрудников, могут взимать надбавку до 16% за свои продукты и услуги. Итак, как лидеры разрабатывают EX, чтобы лучше согласовать его с CX? Во-первых, определите, где существуют самые большие пробелы. Во-вторых, найдите креативные способы напрямую связывать сотрудников и клиентов, независимо от того, входит ли в их должностные обязанности «обслуживание клиентов». В-третьих, интегрируйте карты пути клиентов и сотрудников, чтобы выявлять и диагностировать проблемы клиентов. И, наконец, обеспечьте совместную визуализацию производительности CX и EX, поместив измерения успеха в единое представление.
Опыт сотрудников организации (EX) в последние годы был связан с тем, как она обеспечивает качество обслуживания клиентов (CX). Учитывая меняющуюся динамику рабочей силы и все способы, которыми технологии позволяют компаниям, сотрудникам и клиентам быть на связи, я считаю, что пришло время для лидеров удвоить идею о том, что EX теперь в ключевым фактором CX и найти более разумные, стратегические способы их соединения.
Подумайте о проблемах с персоналом, которые в настоящее время беспокоят большинство компаний: нехватка квалифицированных кадров для новых требований бизнеса, высокая текучесть кадров и связанные с этим затраты на набор и обучение, а также трудности с привлечением сотрудников из-за гибридных и других новых способов работы, повышенных ожидания подлинного DEI и широкомасштабные сдвиги в ценностях рабочих. Несмотря на все это, компании изо всех сил пытаются обеспечить наличие у них знающих, опытных и мотивированных сотрудников, способных обеспечить хорошее качество обслуживания клиентов.
Значение EX для клиентов возросло. По мере того, как все больше клиентов стремятся согласовать свои решения о покупке со своими ценностями, они все больше интересуются тем, как компании взаимодействуют с сотрудниками, и склонны отдавать приоритет ведению бизнеса с теми, кто ценит своих сотрудников, относится к ним справедливо и ставит во главу угла их благополучие. И сотрудники взаимодействуют с большим количеством клиентов более напрямую, и поэтому характер вовлеченности сотрудников оказывает большее влияние на клиентов.
По данным PwC, компании, которые инвестируют и обеспечивают превосходный опыт как для потребителей, так и для сотрудников, могут взимать надбавку до 16% за свои продукты и услуги. А исследователи из Массачусетского технологического института обнаружили, что компании в верхнем квартиле EX разрабатывали более успешные инновации, получая вдвое больше доходов от своих инноваций, чем компании в нижнем квартиле, а их отраслевые показатели Net Promoter Score (NPS) были в два раза выше.
EX определяется как сумма всего, через что проходит сотрудник во время его или ее связи с организацией, от первого контакта в качестве потенциального найма до последних точек взаимодействия после окончания работы. Это требует целостного, сфокусированного и целеустремленного подхода, но большинство компаний разрабатывают и управляют ЭКС как набор отдельных элементов занятости, например, гибкий график работы, программы поощрения и признания или инициативы в области оздоровления. Такой способ мышления устарел. Сегодняшний EX создается через общую корпоративную культуру и все промежуточные моменты, включая то, как менеджеры ежедневно вовлекают сотрудников.
Со всеми его движущимися частями клиентский опыт требует последовательного, сплоченного взаимодействия во всей организации, чему может способствовать превосходство EX. Чтобы использовать возможности EX для создания убедительных CX, бизнес-лидеры должны согласовать их, напрямую связать сотрудников и клиентов, а также использовать инструменты и процессы для выявления и отчетности о влиянии каждого из них на другого.
Найдите параллели между опытом сотрудников и клиентов.
Итак, как лидеры разрабатывают EX, чтобы лучше согласовать его с CX? Во-первых, определите, где существуют самые большие пробелы. Например, компания не может рассчитывать на высокотехнологичное, бесшовное и интуитивно понятное клиентское взаимодействие, если все, что она делает с сотрудниками, происходит на бумаге, медленно и бюрократически. И маловероятно, что сотрудники будут оказывать чрезвычайно чуткое, заботливое и личное обслуживание, если их работодатель не культивирует организационную культуру, которая охватывает эти ценности.
Но когда сотрудники понимают, что их опыт соответствует желаемому клиентскому опыту, они интуитивно начинают вносить свой вклад в него своими действиями и решениями. В качестве примера рассмотрим веселье и свободу, которые позволяют сотрудникам Southwest Airlines делать свой клиентский опыт таким приятным.
Во-вторых, чтобы улучшить CX через EX, компании должны найти творческие способы прямого соединения сотрудников и клиентов, независимо от того, входит ли «обслуживание клиентов» в их должностные инструкции. Adobe, например, использует станции прослушивания, где сотрудники могут виртуально онлайн или физически находиться в офисе Adobe, чтобы напрямую слышать клиентов и узнавать об их успехах и проблемах.
Сокращая расстояние между сотрудниками и клиентами, менеджеры позволяют сотрудникам развивать понимание клиентов и сочувствие, необходимые для выявления и улучшения клиентского опыта. Это также повышает целеустремленность сотрудников и их свободу действий, поскольку они видят влияние, которое они оказывают, что также приводит к улучшению качества обслуживания клиентов и может также положительно повлиять на удержание сотрудников.
Третий способ использовать EX в усилиях CX — интегрировать карты пути клиентов и сотрудников для выявления и диагностики проблем клиентов. Некоторые проблемы с CX возникают из-за пробелов или несоответствий в навыках и знаниях сотрудников, а также из-за неэффективных политик и устаревших систем, которые негативно влияют на отношение сотрудников и их способность хорошо выполнять свою работу.
Карта, которая сопоставляет и калибрует пути клиентов с пути сотрудников, помогает выявить болевые точки сотрудников, которые также негативно влияют на клиента. Понимание того, с чем сталкиваются сотрудники, дает уникальное представление о процессах и системах клиентов, которое невозможно получить только на основе данных о клиентах.
Например, когда Best Buy составляла карту своего пути сотрудников, она обнаружила, что у сотрудников возникают проблемы с внедрением новой системы торговых точек (POS), которую она внедрила. И в то же время компания знала, что клиенты жалуются на долгое ожидание на кассе, и могла списать это на стандартную проблему обслуживания клиентов. Вместо этого Best Buy использовала исследования сотрудников и подход к разработке опыта, чтобы улучшить систему и внедрить новые технологии, которые сократили обучение POS и время транзакций. Когда эти изменения были внедрены, они уменьшили разочарование сотрудников, что улучшило их удержание, а также улучшило CX.
Имейте единое представление о производительности по обоим измерениям.
Наконец, обеспечение прозрачности CX и EX-производительность вместе еще больше продвигает усилия CX. Компании могут предоставить полное представление о взаимосвязанном опыте сотрудников и клиентов, интегрируя ключевые показатели эффективности из обеих областей в единое представление с динамическим отчетом вместо использования отдельных наборов данных и информационных панелей.
Благодаря упрощенной интегрированной отчетности менеджеры могут лучше диагностировать и отслеживать проблемы. Поставщик услуг медицинских учреждений Medxcel использует сводную метрику на уровне сайта, чтобы оценить, как каждый из его сайтов работает в отношении здоровья клиентов, эффективности транзакций клиентов, и вовлечения сотрудников.
Кроме того, когда производительность сотрудников сообщается относительно показателей клиентов, сотрудники, как правило, становятся более вовлеченными в организацию и сильнее ориентируются на бизнес-результаты. Когда O2, телекоммуникационный бизнес, входящий в состав мадридской Telefónica, захотел преобразоваться из поставщика мобильных услуг в бренд цифровых телекоммуникаций, он опубликовал информационную панель для сотрудников, которая обобщала результаты клиентов по действиям, связанным с инициативой, и сообщала о результатах в еженедельном отчете. презентации руководящего состава. Это побудило сотрудников почувствовать большую ответственность за трансформацию и захотеть разрабатывать инновации, которые продвигали новую идентичность компании.
Когда вы лучше понимаете сотрудников в отношении желаемого клиентского опыта и их влияния на него, вы также можете вдохновить их на большую приверженность организации и ее целям. Еще одно доказательство того, что имеет смысл отдавать приоритет EX в усилиях CX — особенно сейчас.
